绩效考核 >> 目标管理

　　堪称管理大师级的爱德华·罗纳，曾经引用过大量可信的事实，足以能够说明，绩效评估非但不能激发员工们十分有效地工作，反而还会极大地阻碍员工们的职业发展。另外，绩效评估有可能会在主管与下属间制造矛盾，并由此而引发组织机体的功能紊乱性行为。

　　从许多企业实践绩效评估的经验教训观，人们现在大多都对绩效评估持有普遍警惕的清醒认识，亦如一位企业高层管理人员所言：“让人倍觉厌恶的事实是……不但是绝大部分的雇员都痛恨收到绩效评估的结果，而且连经理人员也都痛恨给出绩效评估的结果。” 　

　　绩效评估通常被人们看作是一项令人生厌、毫无积极意义的管理活动，所以，许多人都力图如何去规避掌控它。对绩效评估有着太多的负面看法，然而企业却就为何并不缘此而终止这项管理活动呢？

　　但是事实上，如果经理们不是必须得面对职业规划、岗位晋升、薪资变动、解聘合同、职位调整、批复培训方案、部门分并等领域的棘手问题进行抉择，也许真的就会终止绩效评估这项人力资源管理活动了。

　　如果绩效评估在法庭上确实能够帮助经理们，使他们不必为应对错误解雇合同或歧视的指控而寻求自我保护；那么，它也就不会再被视作为一项广受批评的管理性活动了。可是，正因为考虑到对绩效评估资料的多重需求，绝大部分组织倾向于得出如下的结论：尽管评估程序很难设计、管理，但是考虑到组织和个人的需求，绩效评估工作便成为不可或缺性的事实了。

　　由于可以引述的种种原因，开发一套高效率的绩效评估体系已经成为，并且必将永远成为人力资源管理中需要优先发展的重要课题。诚然，绩效评估是一件非常费时费劲的烦恼事，可是，并不能因此把它看作是整个事件的最终目的，而应该将它视之为是影响整个绩效管理体系的有效手段。这样的认识或许更加合适些，更加有助于人们对绩效评估系统的准确理解。

　　而绩效管理却是一个完整的过程，亟需要经理们与雇员们的通力合作。只有他们一道共同工作，协调制订目标、表现评估、回馈绩效，这个人力资源管理的过程才能极其深刻地影响着组织机体的成功建设。

　　通常，绩效管理被描述为一个分三步走的程序化运作过程，这个过程的第一步是：经理与员工们共同制订绩效计划，决定绩效目标。第二步是：绩效训练---一个贯穿整个评估期的在线运作过程。第三步是：绩效评估，通过这一正式步骤可以得出个人或团队的表现结果。

　　研究表明，适时采用完善的绩效管理程序，在诸如利润、现金流和股票市场的管理有较为严格控制措施的公司，比那些缺乏这套控制的企业有更加上乘的业绩表现。

　　绩效评估是一门强化绩效管理的设计技术，绩效管理除包括绩效评估外，还包括指导与训练和其他许多开发性的管理活动。但是需要着重说明的是，绩效评估系统是绩效管理体系中必不可少的一个程序化步骤。

　　此外，绩效评估也是直线经理们许多的人力资源活动中必不可少的一项重要工作内涵。并且，为了使这一管理过程得以成功运作，人力资源专业人士一定要在开发与调整评估系统中发挥重要的作用，此外，直线经理们还必须要在这一评估系统中担任着关键性的角色。只有以这种态度和方式动手看待与处理问题，绩效评估系统才最有机遇得以成功地实施运用。