绩效考核 >> 绩效评估

　　月度考核指标设计的依据

　　1.部门月度计划。

　　其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。 部门基本职责。

　　企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标，“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。 利益捆绑机制。

　　公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责。

　　月度考核指标体系的设计

　　考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。 主要业绩指标。

　　市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。

　　上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的。 在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。

　　简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。事实上，不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，因为员工知道，只要三个指标中任何一个指标完成率高，那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好自己的本职工作，遇到困难也会及时上报。 职责指标的确定。

　　市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见，职责指标侧重日常事务管理，各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。一般而言，职责指标的权重较小的，因为业绩指标直接与利润挂钩，而职责指标则是间接挂钩。