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如何设计月度绩效考核指标 发布时间:2010-5-11

员工周期性绩效考核包括月度绩效考核\季度绩效考核及年度绩效考核。季度及年度绩效考核用来考核企业员工季度或年度的工作情况,并针对完成情况发放奖金;月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况。 

  月度考核指标设计的依据

  1.部门月度计划。

  其制定的依据是,年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。 部门基本职责。

  企业内部各部门基本职责的明确界定,既是考核的重要前提,也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标,“企情”不同,基本职责会有所不同,但重点工作都是一样的。 利益捆绑机制。

  公司的活动总是在一定的制度环境下层开的,如果员工不按制度办事,违规操作,那么不光是员工本人要受到惩罚,而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时,通常只考核到部门,考核结果到达部门后,实际上部门总工资也就确定了,然后在部门内部分配,部门负责人也参与分配,并且也对未完成工作负责。

  月度考核指标体系的设计

  考核指标体系因企业的不同差异很大,但是无论什么企业,总存在核心部门,如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里,我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本,进行一般性描述。 主要业绩指标。

  市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标,工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项:销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。

  上述三个指标是定量的,可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑,而销售准备工作却是定性的,不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言,这一块的考核是十分必要的。 在指标确定之后,接下来是如何确定它们之间的关系。

  简单地说,就是这几个指标到底是加总,还是乘积关系,还是几个先加总再相乘。事实上,不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作,应与未来利润挂钩;而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤,有先后顺序,三个指标之间是乘积关系,这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期,由于市场存在一个成长期,有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看,这种方式是有利的,因为员工知道,只要三个指标中任何一个指标完成率高,那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理,促进双方交流;理性的员工也会做好自己的本职工作,遇到困难也会及时上报。 职责指标的确定。

  市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结;销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理;业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理;行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见,职责指标侧重日常事务管理,各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定,制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。一般而言,职责指标的权重较小的,因为业绩指标直接与利润挂钩,而职责指标则是间接挂钩。

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