绩效考核 >> 绩效评估

    达标，但部门的员工都是A、B级员工的现象。究其原因，表面上的是执行力不够，深层次的原因是绩效管理的人情化问题。

    事实上，"人情分"是国内大多数企业绩效考核中最难解决的问题，也是致使企业绩效考核失效的最主要原因。如何来控制呢？我们可以从事前控制和事后控制两个方面来想想办法。

    所谓事前控制，就是在做事之前，采取预防措施。首先是要参与考核的人明确绩效管理的目的，树立正确的绩效观念。绩效考核不仅仅是要分奖金，更重要的是要改善绩效，发挥管理和开发的目的。通过教育、宣传和适当的手段，营造公平竞争和自我发展的气氛，避开象计算奖金一样斤斤计较考核分的心态，这样有利于考核的公正性。有证据表明：当考核的结果用作管理决策的依据时，无论是考核者还是被考核者都感到不太舒服；当评价的结果仅仅是被用在开发和提高的目的时，他们对这种评价的反映就比较积极了。

    然后是要选择高质量的考核方法、指标和标准。根据考核的目的和被考核人的职位等级、工作特点等灵活运用各种考核方法，选用客观、明确的考核指标和标准，是减少"人情分"的好办法。应用主观性的指标是有必要的，但当它很大程度上影响到考核的准确性时，就应该被弱化。

    其次是拿出一个好的考核方案。前面讲的那个企业明确了人员分级的重要性，但是在设计考核方案时出现了漏洞，考核方案没有考虑部门绩效和员工分级比例的关系，并且发放奖金的方式也鼓励了各个部门之间的竞争，所以就连开始时严格遵守分级比例的几个部门也慢慢的改变了态度。

    最后就是提高考核者的操作水平，其关键在于提高考核者对考核标准的理解与把握，加强他们对考核信息的收集、分析与判断的意识和技巧，提高他们对由于各种心理效应所产生误差的控制能力。

    事后控制的方法可以很灵活，信度检验的方法就时其中之一。信度是衡量考核一致性程度的指标。按误差的来源不同，有多种信度，其中评价者信度可以用来检验"人情分"的情况。如果不同的评价人对同一对象的评价具有一致性，那么此项或此次考核的评价者信度就高。一般说，靠走上层路线来取得考核高分的人很难取得同事的信任。所以，如果考核在评价者信度得分高的话，就可以认为它就是可信的。企业不定期对于考核信度进行抽样调查，并对调查结果进行分析，给明显带有"人情味"考核打分的人员一定的措施，有利于减少"人情分"。其他的方法，如绩效满意度的方法，统计的方法等也可以用于检验考核中"人情分"的情况。

    "人情分"问题的存在降低了绩效考核的准确性和绩效管理的严肃性，但只要认真对待，还是可以找到适合于企业不同的情况的办法。