绩效考核 >> 绩效评估

　　这句话值得管理者认真回味。的确，只有这二者恰当匹配的时候，工作才会有好的结果，工作效率才会更高，反之，当你选择了不合适的人去做一件对他来说不合适的事的时候，你就选择了失败。

　　就是如此。

　　本文就来谈谈中怎么选择合适的人做合适的事。先来看一段工作场景中的对话。

　　A说：“王总，我最近做了一套新的方案，想在公司推行一下，您看看。”

　　B说：“刘经理，你这套方案整体上感觉不错，只是这么做是不是太浪费经理们的时间了？他们平时工作那么忙，哪有时间去做制定绩效目标、建立业绩这些工作？这样推行下去，他们会不会嫌麻烦？再说，离公司要求的考核时间只有不到一个月了，这样做恐怕完不成任务了。我觉得不如按去年的做法，部门经理只要填空就可以了，这样保证能很快完成。你说呢？”

　　A说：“王总，可是，我觉得那样的考核没有什么实际效果，考核的内容和员工的工作没有什么直接的关系，我怕又流于形式了。”

　　B说：“刘经理，我看就先这样吧，这一次就先按去年的方式考核，你的这套方案咱再讨论讨论，好不好？”

　　A说：“好吧，我去发考核通知，……”

　　这是某企业工作的一个场景，也可以算是国有企业工作的一个缩影。

　　这个场景一共三个人物，分别是王总、刘经理、部门经理，而这三个人在中都没有做好他们应该做的工作。王总作为总经理，担负的职责是支持和推动向深入开展，却在刘经理推出新方案的时候泼了冷水，使工作再度回到老路上，继续重复先前那种“难度系数”比较低的工作方式（填表）；而刘经理，作为人力资源经理，一定意义上的专家，却在做着背离思想的制表工作，按王总的说法，为不耽误部门经理的“宝贵时间”，还得把表格设计得尽量简单，只给部门经理留出打分和签字的空格；最后一个没有具体姓名的人物就是直线经理，他们又在做什么呢？不用说你也知道了，对，就是打分、签字和交还表格，就这么简单！这样做行吗？显然不行。如果直线经理只做这些工作的话，那企业的就只剩下一个形式的空壳，不会有好的结果。

下面就来谈谈中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企业的更好地发挥作用。

　　一、中的人

　　是整个企业的事情，所以中的人应该包括企业全体员工，上至总经理下到普通员工，概莫能外。

　　通常，我们可以把他们分成四个层次：

　　总经理

　　人力资源经理

　　直线经理

　　员工

　　当然，每个企业的实际情况都有所不同，有的企业层级更多一些，比如，副总等级，主管等级等。但这并不影响我们分析问题，因为这些等级在这里都可以对号如坐。

　　二、中的事

　　中的事比人复杂一些，毕竟是一个比较系统的工作，牵涉的工作面比较广泛，不是三言两语能够说得清楚的。尽管如此，我们依然可以把他们切成几块，像切生日蛋糕那样，所不同的是，这块蛋糕没有生日蛋糕那么容易吃到，甚至很难！

　　这里，根据的思想，我们把它分成以下三个阶段：

　　1、导入。

　　2、制定适合企业现状的方案。

3、流程。包括：设定绩效目标；绩效沟通与绩效辅导，建立员工；与反馈；的诊断与提高。

　　三、中的人和事

　　中的人界定清楚了，中的事也概括出来了，下面就来谈谈如何使这些人和这些事更好地匹配，以使被正确地执行，更好地发挥作用。

　　谁来导入？

　　这项工作的提议因企业而异，有的企业是由总经理提出的，总经理通过各种渠道了解到是个很好的管理工具，能帮助企业提高管理水平，于是责成人力资源经理研究实施方案，而有的企业则是由人力资源经理提出的，人力资源经理在工作的过程中经常或主动或被动地接触，逐渐对其产生了兴趣，萌生了实践的冲动，于是向总经理建议，于是就开始导入。

　　其实，谁提议并不重要，无论是谁提议，只要这项工作被获准在企业实践，导入的责任就最终落在总经理的身上。

　　为什么这么说？也许你会说，总经理那么忙？又是忙着抓订单，又是忙着组织生产，哪有时间亲自管这个事？是的，总经理都很忙，但并不是给总经理来添乱的，相反，成功操作，反而能够最大程度地解放总经理，使他们从繁忙的事务性工作中脱身，不必深入到每个工作的具体细节去进行过细管理。另外，是一项涉及企业整体的工作，总经理的特殊身份使得他们有责任更多地站出来，对之表示支持，为之摇旗呐喊，以促使这项工作得以顺利开展，并不断向更好的方向发展。

　　实践也表明，总经理参与的越多，工作开展得就越顺利，直线经理执行得就越好。

　　所以，总经理应当仁不让地担负导入的责任，不但要导入，更要在导入之后做更多的工作，以保证在其执行中不流于形式。

　　谁来制定适合企业现状的方案？

　　自从有了的概念以来，它就被列为人力资源经理的职位内容之一，而且占据重要位置，被置于核心。

　　也就是说，是人力资源经理的重点工作之一。这里，有一个问题必须界定清楚，是人力资源经理工作的核心，但不表明所有的工作都由人力资源经理来做，比如制定员工的绩效目标，建立员工的业绩，这些具体的工作并不是人力资源经理的工作内容。

　　对人力资源经理来说，他们的角色更多地被定位在技术方面，比如理念的宣传，方案的制定，工具表格的提供，操作过程中有关问题的咨询服务等，这些技术性比较强的工作一般由人力资源经理担当。

所以，作为技术方面的专家，人力资源经理承担企业方案的制定责任，在方案制定的过程中，他们还应该恰当地将的理念、技巧和方案传达给直线经理和员工，使他们认识和了解，帮助他们掌握更多的技巧和方法，提高他们的能力，这样做将更有利于方案被理解和执行，不断得到修整和提高。

　　另外，方案制定了，并不能保证方案就一定能被正确地理解和执行，毕竟是个复杂的系统，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力资源经理应在方案执行的过程中不断地深入到每个部门，与直线经理建立绩效合作伙伴关系，与他们保持持续不断的沟通，了解他们的工作进展情况，为他们释疑解惑，使成为他们更加高效工作的工具，不断朝好的方向发展。

　　谁来执行的流程？

　　当导入了并制定了方案之后，接力棒就传递到了直线经理的手中，直线经理能不能把接力棒传递下去，就看他们能否更好地理解和执行流程了。

　　直线经理是的中坚，上对企业的制度负责，帮助企业提升业绩水平，下对部属员工的绩效发展负责，帮助员工提升绩效能力。所以说，直线经理的尤为关键。

　　那么，直线经理的是否足够强体现在哪里呢？就是体现他们对流程的度上。

　　一个完善的系统，有四个大的工作程序，分别是：绩效计划——设定绩效目标；绩效沟通与辅导；与反馈；绩效诊断与提高。

　　在这四个工作程序当中，直线经理都是和员工一起，作为员工的绩效合作伙伴，与员工时刻保持绩效沟通，帮助和辅导员工提高绩效能力，对员工进行公平公正的考核，把考核结果通过面谈的方式反馈给员工，帮助员工正确地认识自己的优点不足，在帮助员工提高的同时也不断提升自己的能力，和员工共谋发展，共同进步。

　　当直线经理完全地履行了的责任，严格地执行了的程序，企业的就真正地落到了实处，相信，企业也一定因此获得更好的发展。

　　同时，程序的另外一个重要角色——员工的作用不可忽视。

　　在程序中，员工不是被动的接受者，而是他们自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们不但接受经理的指令，更向经理反馈绩效信息，与经理一起制定目标，与经理一起沟通绩效问题，向经理寻求支持和帮助，在经理的指导下，不断提高自我能力。

　　所以，流程不是经理对员工的单向行为，而是由经理和员工共同执行的。

　　结束语：说到底就是一个合适的人做合适的事的过程，当企业真正把这二者恰当匹配起来的时候，的成功就有了可能！